Come cambiano le aspettative dei clienti

Non ci sono molti dubbi: il modo di acquistare si è trasformato radicalmente rispetto al recente passato e – con lui – sono cambiate le aspettative dei clienti.

Le ragioni sono diverse ma in questo ambito non è utile indagarle. È molto più interessante comprendere la forma, la direzione, l’intensità e la velocità di questa trasformazione. 

Quello che possiamo dire sinteticamente, è che il cliente si aspetta di più e in modi diversi. Tutte le aziende e tutti i professionisti commerciali sono quindi chiamati a rispondere adeguatamente a queste nuove aspettative e a cambiare il proprio approccio al mercato, facendosi trovare pronti a gestire percorsi di navigazione e valutazione molto più complessi, rispetto al passato.

Come sono cambiate le aspettative dei clienti

Le aziende possono interpretare e rispondere in modo adeguato alle aspettative dei clienti nel loro percorso di consapevolezza che li porta ad un acquisto. Come? Analizzando con attenzione il nuovo processo di acquisto, migliorando i canali di comunicazione, la tecnologia, le proprie competenze, oltre ad incentivare e rafforzare la propria cultura interna.

Ci sono almeno 4 grandi temi da sviluppare differentemente:

1. Ristudiare attentamente il cliente
2. Pensare a sistemi ibridi 
3. Creare un “motore” commerciale
4. Ripensare alle competenze chiave

1) Ristudiare attentamente il cliente

Troppo a lungo si è tenuta la bussola commerciale orientata verso la  modalità tradizionale di “vedere” il cliente:

• passivo
• poco informato 
• manipolabile dalla dialettica
• ingenuo
• superficiale

Continuare a pensare in questo modo al cliente, non solo risulta essere anacronistico, ma è anche poco rispettoso e assolutamente irrealistico. 

Probabilmente, l’errore concettuale di base consiste nel fatto di pensare che, se una persona non è preparata tecnicamente, è soggetta ad essere facilmente manipolabile, ingenua e superficiale nelle proprie scelte.

Spesso, il confronto che abbiamo nei tavoli di lavoro organizzati con i venditori di “vecchio stampo”, conferma questo approccio che possiamo definire senza timore come “arrogante”. 

Il cliente non preparato tecnicamente è comunque “portatore” attivo di un proprio pensiero, di propri convincimenti e soprattutto di un proprio particolare processo decisionale.  

Come si è trasformato il comportamento del cliente

Ciò che è notevolmente cambiato è l’aspettativa di supporto da parte del venditore. Il cliente attuale pretende un coinvolgimento più semplice, on-demand e omnicanale che metta al primo posto le proprie esigenze.

Si aspetta di avere un dialogo aperto e fiduciario con i fornitori che devono essere in grado di dimostrare una competenza comunicativa di alto livello, un’adeguata conoscenza del prodotto, e di saper affrontare le sfide del mercato e di essere aggiornati costantemente sui diversi andamenti e tendenze. 

Diversamente il cliente non ha nessuno scrupolo particolare a rivolgersi altrove.

Oltre il 70 percento dei clienti afferma che lo farà senza remore se non sono soddisfatti del percorso di acquisto o se l’esperienza è scadente.

Troppe realtà aziendali faticano ancora ad entrare in questo nuovo modello mentale, anche se paradossalmente a volte dichiarano esattamente il contrario. 

In questa nuova ottica, i commerciali top performer sono meno ossessionati dalla classica concezione a “imbuto” della vendita, ma sono estremamente concentrati nel guidare i clienti in un acquisto personalizzato attraverso un percorso di  “consapevolezza” – “valutazione” – “acquisto”. 

Quello che cambia drammaticamente oggi, è il concetto di acquisto come un mezzo per risolvere un problema. Non è più sufficiente perché il cliente non si concentra più sul problema ma sull’impatto. 

Per questa ragione è necessario conoscere adeguatamente il proprio cliente e approfondire con estrema cura le tematiche che sta considerando. 

Una ricerca della McKinsey, di seguito sintetizzata, rivela le percentuali di clienti disposti a cambiare in assenza di alcuni elementi fondamentali che ricercano nel percorso di acquisto:

Mentre le aziende più lungimiranti stanno usando approfondimenti analitici per trovare e soddisfare nuovi clienti, altre si stanno lentamente muovendo verso l’adattamento alla digitalizzazione, alla quale invece i clienti si sono velocemente abituati,  spostando così il “potere” a proprio favore. I clienti infatti, hanno imparato a  fare le ricerche autonomamente online, e scoprono sempre nuove opportunità.

2) Pensare a sistemi ibridi 

La tradizionale strategia mono-canale è stata stravolta. I clienti infatti usano spesso più di nove canali durante i propri percorsi di acquisto, dai canali meno recenti come e-mail e telefonate, ad app mobili e web chats, video mailing ecc.

In alcuni settori capita sempre più spesso che le trattative vengano chiuse senza mai incontrare il venditore di persona.

I clienti si aspettano sempre di più risposte intuitive, fluide e personalizzate. Vogliono esperienze capaci di soddisfare le loro esigenze di acquisto. 

Le aziende e i professionisti commerciali leader stanno adottando:

• un sistema ibrido di approccio 
• ottimizzazione dell’esperienza per ogni specifico canale 
• modi creativi di proposta e di supporto

L’interazione cliente-venditore di tipo tradizionale è scesa in molti settori a meno del 30%, sostituita da interazioni a distanza e dal digital self-service.

Rimare impermeabili a questo adattamento significa condannare se stessi ad uscire rapidamente dal mercato. 

Per avere successo i venditori devono diventare esperti sia della vendita a distanza che di quella in presenza.. Ci sono diversi modi per raggiungere questa competenza:

• formazione continua 
• creazione e adozione di nuovi modelli di lavoro 
• differente organizzazione delle attività e del tempo 
• padroneggiare nuovi strumenti e mezzi tecnologici

Anche se l’implementazione di un sistema ibrido appare molto più impegnativo, comporta notevoli vantaggi nel tempo:

• coinvolgimento coerente e personalizzato del cliente
• maggiore frequenza di interazione da parte del venditore 
• interazione just in time cliente-venditore
• maggiore accesso alle informazioni

L’investimento iniziale in tecnologia e formazione della rete vendita viene ampiamente compensato da:

• riduzione dei costi di spostamento 
• riduzione dei costi dovute a mancate opportunità, causa mancanza di tempo, disorganizzazione, disallineamento dei contenuti e lontananza spaziale, minori abilità.

3) Creare un “motore” commerciale

Il progetto Otomo è nato proprio per creare e sviluppare il motore commerciale di ogni azienda, indipendentemente dal settore di appartenenza e dalle dimensioni aziendali. Un modello di lavoro estremamente flessibile e adattabile pensato per rendere ottimale il rapporto efficacia-efficienza della rete vendita aziendale.

Come in altri campi della vita, nelle vendite  ciò che distingue  gli operatori medi da quelli distintivi non è solo l’ottenimento della trattativa perfetta, ma l’essere in grado di ripetere le prestazioni nel tempo.

Questo significa creare e ricreare metodi di vendita sempre adeguati allo specifico momento di mercato, saper vivere il cambiamento come una normalità e saper cogliere nel cambiamento gli aspetti differenzianti necessari ad eccellere. 

Senza metodo si è costretti ad improvvisare ogni volta, rischiando di perdere così opportunità ed energie preziose. Il cliente accetta sempre meno volentieri l’estemporaneità “artistica” del venditore.

Lo spostamento mentale è da reattivo a proattivo, istituendo sistemi di approvazione più veloci,  sfruttando anche il contributo di team cross-funzionali creati ad hoc, sempre più importanti per realizzare cambiamenti veloci e adatti alla nuova clientela. 

I responsabili dei team di vendita devono anche impostare sistemi che consentano alla  squadra di concentrarsi sull’aumento del tasso di sperimentazione di nuove attività e sull’ottimizzazione del tasso di conversione. 

È fondamentale impostare una dashboard efficace per monitorare sia le attività che le prestazioni del rappresentante di vendita e offrire il necessario feedback all’intero gruppo di lavoro. 

4) Ripensare alle competenze chiave

Se la tecnologia è alla base della capacità di eseguire le attività  su larga scala, le vendite rimangono guidate dalle persone. 

Con la tendenza globale alle dimissioni, come può un’azienda assicurarsi di assumere, formare e trattenere il miglior talento?

Partendo dal processo di onboarding, e sviluppando successivamente le competenze fino a completare il processo di enablement, è possibile lavorare su nuove e più specifiche competenze comunicative, di gestione della pipeline di vendita e di negoziazione,di analisi della clientela, della customer journey ecc.

Con il giusto orientamento delle competenze, le aziende sono oggi in grado di poter rinnovare le proprie capacità di forza vendita per affrontare le esigenze di oggi. 

I venditori di oggi non sono più solo agenti che vendono un prodotto. Hanno bisogno di analisi, strategie e abilità tecniche; devono essere in grado di lavorare con i dati e ricavare approfondimenti, stare al passo con il cliente, elaborare strategie sui passaggi successivi e fornire la soluzione più adeguata. 

I venditori più tradizionali che pensano che il lavoro riguardi solo la costruzione relazioni e concludere un affare sul campo da golf, saranno sempre più tagliati fuori dai giochi professionali, dalle aspettative del cliente moderno.