I forecast individuali nella vendita

Nella gestione delle pipeline di vendita e dei forecast, molte aziende e strutture di vendita faticano a dare la giusta considerazione alle percentuali di successo dei loro commerciali, affidandosi ad un modello estremamente lineare di misurazione dell’intero processo commerciale. 

Inoltre, tendono a mantenere invariate tutte le fasi del processo senza revisionare la pipeline di vendita e sfruttare la tecnologia a loro disposizione (CRM e sales automation tool), anche quando alcuni dei momenti e delle fasi commerciali previsti dai modelli base di questi sistemi non si applicano al loro business o non vengono utilizzati dai loro venditori. 

Uno dei motivi di questa scelta, che probabilmente viene presa solo perché comoda (e forse comoda lo è davvero) è che consente ai direttori vendite di utilizzare una pipeline di vendita ponderata – una sorta di media generale – per ottenere una sommaria previsione delle vendite. 

Forecast: la media ponderata

Il metodo consente in questo modo di dedurre un tasso di conversione per ogni fase della pipeline e determinare una previsione di vendita e di chiusura, quella che si definisce un forecast. 

Per provare a fare un esempio, immaginiamo di avere una forza vendita composta da 10 venditori che abbiano in totale 10 trattative aperte del valore di 10.000 € l’una. Il valore complessivo della pipeline di vendita è quindi di 100.000 € totali. 

Se seguiamo il metodo della pipeline di vendita ponderata e ipotizziamo una percentuale di successo media del 60%, possiamo prevedere un fatturato futuro, un forecast, di 60.000 €. 

Un primo limite di questa previsione è contestuale. 

Il modello infatti non riesce a tenere in considerazione ciò che avviene nel mercato e fuori dal perimetro di controllo dell’azienda.

È necessario infatti tenere in considerazione è che il prospect interessato dalla trattativa può avere una conversazione aperta con altri vendor per valutare offerte differenti, ipotizziamone 3 per restare nell’esempio: questo porta al 33% la percentuale di successo di ogni singola trattativa. 

Ma non finisce qui. 

Le implicazioni negative di un modello approssimativo

Per comprendere bene il problema dell’utilizzo di una pipeline di vendita ponderata, consideriamo un altro esempio. 

Il contesto: un direttore vendite decide di utilizzare un modello di forecasting basato su una pipeline ponderata e ha 10 venditori nel suo team. Secondo il principio di Pareto, l’80% dei risultati di vendita sarà generato dal 20% della forza vendita. 

Anche se il comportamento del team di vendita non deve necessariamente corrispondere alla teoria di Pareto, alcuni venditori sono inevitabilmente più efficaci e producono maggiori ricavi rispetto ad altri (questo per altro vale per qualsiasi professionista all’interno di un contesto lavorativo).

Per proseguire con l’esempio, nella fase di negoziazione, i tre venditori più efficaci chiudono con un tasso medio del 60%, 65% e 70%. I restanti sette venditori chiudono con successo le loro trattative ma solo con percentuali del 8%, 13%, 20%, 25%, 29%, 37% e 43%. 

In questo modo il team commerciale ottiene un tasso medio di chiusura con successo delle trattative del 37%, questo secondo la pipeline di vendita ponderata. 

La matematica non tiene però conto di una cosa molto importante, ovvero di quale, dei commerciali disponibili, ha in gestione il maggior numero di trattative. 

Immaginiamo infatti che tutti gli accordi e le trattative che si trovano in fase di negoziazione (e quindi verso una chiusura positiva) appartengano ai quattro migliori venditori, che hanno tassi di successo – abbiamo detto – del 43%, 60%, 65% e 70%.

Utilizzare una pipeline ponderata può distorcere la previsione perché determina una media generale.

E come diceva Renato de Rosa: “Ognuno è convinto di essere più intelligente della media, e questo, ovviamente, è un paradosso statistico.” 

Nell’esempio che stiamo raccontando, la situazione reale fa sì che nessuno dei commerciali che ha statistiche di chiusura inferiori al 37% abbia trattative aperte o vicine alla chiusura.

Cosa vuol dire matematicamente?

Vuol dire che i quattro commerciali con opportunità attive hanno un tasso chiusura medio del 59,5% percento e non del 37%, come invece risultava dalla media ponderata. 

Se le trattative fossero invece gestite interamente dai sei commerciali che hanno una media di performance più bassa, la percentuale ponderata di chiusura sarebbe del 22% (e – ancora – inferiore alla media generale del 37% calcolata prima).

Considerare quindi le medie di gruppo con una logica più attenta aiuta a trovare maggiore precisione di calcolo e stima, ma non è l’unico metodo disponibile. 

Forecast: la media individuale

Consideriamo un aspetto molto importante, che chi si occupa di vendita conosce benissimo: l’efficacia dei singoli commerciali varia in base a molti fattori individuali e di contesto, non tutti sempre costanti e sempre sotto controllo. 

Questa considerazione ci porta a voler cercare un metodo di forecasting ancora più preciso, che non consideri solo i dati di vendita del team riferiti al periodo, ma anche alle prestazioni individuali. 

Ci sono diverse ragioni per creare una pipeline individuale e la prima è che il modello da adottare debba essere in grado di prevenire stime pessimistiche o troppo ottimistiche.

Se due di tre trattative in fase di negoziazione appartengono al commerciale con una percentuale di vittoria media del 70%, nell’esempio sopra citato, l’utilizzo di una percentuale di forecasting del 37% finisce con il sottostimare (e di molto) la previsione di chiusura vinta. Se due delle tre trattative appartengono a venditori con percentuali di vittoria dell’8% e del 20%, è probabile che le previsioni siano troppo positive.

Come fare quindi a calcolare una media individuale?

Con i dati di un anno di trattative prese dal CRM (il software di gestione delle relazioni con i clienti, customer relationship management), si può calcolare il tasso di chiusura di ogni venditore in ogni fase della pipeline. 

Osservando il tasso di efficacia di ciascuno in ogni fase, è possibile migliorare le previsioni di vendita e quindi il forecast. Se si utilizza una pipeline ponderata, è meglio quindi considerare i risultati individuali.

Non si dimentichi poi che una trattativa ferma in una fase della pipeline non può rappresentare un dato certo di chiusura e soprattutto non gli si può attribuire una percentuale di successo che deriva dalla media delle prestazioni di tutti i commerciali. 

Chi chiude a percentuali medie più alte, infatti, sarà più propenso a portare a termine la deal e a chiuderla rispetto a chi invece ha tassi di chiusura molto più bassi. 

C’è comunque una riflessione di crescita da fare: chi tra i commerciali ha tassi di chiusura più alti, si dimostra – di solito – un professionista con molta consapevolezza e confidenza nella gestione della trattativa e del sales enablement. 

Questa competenza potrebbe essere messa a fattor comune e l’iniziativa di un direttore commerciale attento potrebbe aiutare ad isolare gli elementi che permettono a questo commerciale di eccellere.

In questo modo, sarebbe possibile trovare degli insight utili alla crescita anche di quei professionisti che hanno performance commerciali più basse o supportare i neo assunti nel processo di onboarding. 

I dati che si potrebbero raccogliere da questa valutazione riuscirebbero anche a evidenziare le opportunità e gli ostacoli che contraddistinguono ogni fase delle pipeline e quindi allineare marketing e vendite all’obiettivo comune di affrontare con ordine ogni criticità, risolvendo i passaggi più complessi che bloccano l’avanzamento di una buona parte delle trattative che vengono generate. 

Certo, sono d’accordo, una media generale è molto più comoda e veloce da realizzare; lavorare singolarmente è decisamente più faticoso e complicato. Il lato negativo della medaglia però è accorgersi dopo mesi che gli obiettivi di vendita non vengono raggiunti da una buona parte del team commerciale

Se si riesce invece ad individuare e a prevedere chi è in grado di raggiungere le quote attese e chi no, si possono anche individuare gli aspetti di ogni trattativa che creano maggiore difficoltà e formare i venditori che ne hanno maggiore bisogno.

Così come è troppo generico considerare una media di successo generale, allo stesso modo – per crescere – ogni azienda deve focalizzarsi sulle performance individuali. 

Il risultato di questo lavoro, che sicuramente può essere ispirato dai numeri e quindi dai forecast personalizzati, è avere un team commerciale con conoscenze livellate e un processo di crescita in grado di evidenziare – per tempo – ogni aspetto mancante e ogni lacuna da colmare per portare ogni professionista della vendita a raggiungere le sue migliori prestazioni.