Il framing: superare le tensioni nascoste in un team di lavoro

Le questioni difficili all’interno di un team sono quelle tensioni nel lavoro di cui nessuno parla e di cui non tutti sanno.

Sono ostilità e conflitti nascosti, sommessi, striscianti e dannosi. Riescono a sopravvivere per anni, cristallizzarsi e indurirsi senza evidente possibilità di risoluzione.

Rientrano in questo scenario i conflitti evidenti tra due persone all’interno dello stesso gruppo di lavoro, così palesi quanto taciuti. Rientrano le alterazioni degli aspetti che intervengono nell’esecuzione di un progetto, quegli “sgambetti” invisibili che sicuramente possono modificarne l’esito. Rientrano, ancora, i fatti sconvenienti accaduti in azienda e non ufficializzati, seppur noti a tutti grazie a “radio-macchinetta-del caffè”.

Gli undiscussable: le cose non dette che fanno male alle aziende

Imbarazzi e situazioni scomode da sollevare e discutere, che sono difficili da affrontare.

Si parla quindi degli argomenti indiscutibili e di quei problemi che sono troppo pericolosi, troppo scomodi o troppo nascosti per essere portati alla luce.

Gli imbarazzi di cui parlo derivano dal fatto che queste tensioni nel lavoro nascondono problemi importanti, come l’iniquità salariale, le differenze di prestazione tra membri del team o la competizione tra uffici che minacciano di far fallire un progetto.

Nel ruolo di consulenti di leadership organizzativa, questi aspetti, gli argomenti “indiscussi”, sono una delle cose che più spesso ci troviamo a rilevare e affrontare.

Quando qualcosa non funziona e si sente

La cosa più complessa da gestire, paradossalmente, non è però la loro soluzione quanto la loro individuazione. E questo accade perché le aziende con cui parliamo non riescono a percepirle nel loro significato reale ma si fermano alla sensazione – corretta – che “qualcosa non sta funzionando, che qualcosa si è bloccato”.

Questo “malfunzionamento” si percepisce perché ha delle evidenze concrete. Le riunioni che dovrebbero far avanzare un lavoro si trasformano in aggiornamenti monovocali con una persona che parla e altre che distrattamente ascoltano.

Quando le cose si fanno più serie – e costose – diventano problemi di comunicazione che ritardano o danneggiano interi progetti, lasciando scoprire troppo tardi che – tra il non detto e il non fatto – il meccanismo con il cliente si è rotto e ormai è tardi per rimediare.

Il “blocco” ha un costo importante, che non è nemmeno semplice calcolare nella sua interezza. Oltre ai progetti falliti o persi in partenza, come si può stimare l’influenza negativa di dipendenti tossici o con basse prestazioni, di responsabili arroganti e autoreferenziali? Quanto tempo, energia e denaro costano all’azienda questi comportamenti?

Nonostante il costo, molte aziende evitano di intervenire, aspettano e fingono di non vedere le situazioni “indiscutibili” e questo accade per evitare imbarazzi o conflitti che possono avere effetto solo nell’immediato ma anche e soprattutto perché in azienda non c’è nessuno che sappia come gestire queste situazioni nel modo corretto. Una delle possibili leve di soluzione alle tensioni nel lavoro è il framing.

Cos’è il framing e perché non viene utilizzato sempre

Cosa si intende esattamente con il termine framing e perché è così importante nelle competenze di leadership?

Framing vuol dire saper definire il contesto di una questione e stabilire i confini per la conversazione. In altre parole, è un intervento che aiuta le persone a organizzare i loro pensieri, sentimenti e esperienze, permettendogli di agire sulla questione.

Il framing ha una lunga storia di impegno alle sue spalle. Tuttavia, nonostante ci si possa aspettare che i leader lo conoscano e siano in grado di applicarlo, spesso questo non accade per un motivo molto semplice: non gli viene insegnato.

Molti responsabili, soprattutto in ambiti tecnici come finanza, operazioni, IT o HR, non hanno mai sentito parlare di framing.

C’è anche un’altra ragione per cui i leader possono non essere al corrente del framing: spesso non riconoscono le questioni che necessitano di un frame. Gli “undiscussables” sono infatti quei problemi che tendiamo a evitare, quelli per i quali abbiamo imparato fin da bambini ad evitare e sui quali non esprimerci se non abbiamo qualcosa di positivo da dire.

Riconoscere il problema per risolverlo

Dare un frame a un tema non discusso significa riconoscerlo e andare contro questa abitudine radicata, affrontando questioni molto difficili e per le quali non si ha una soluzione esatta.

Infine, il framing viene spesso considerato come una scelta di rallentamento, un ostacolo per i team che sono impegnati a raggiungere i loro risultati.

Tuttavia, gli stessi leader sanno riconoscere che il più grande ostacolo al miglioramento sono proprio le situazioni e i conflitti non espressi, i comportamenti ostacolanti e le emozioni irrisolte che prosciugano l’energia. Il framing può aiutare a risolvere questi problemi e a mantenere il focus sui risultati a lungo termine.

Superare queste sfide non è facile, tuttavia è possibile acquisire un insieme di abilità di inquadramento che aiutino a liberare i team dalle difficoltà. Come leader, si può costruire questa competenza fondamentale attraverso la pratica.

Riconoscere gli ostacoli: Qual è la vera natura del problema? Cosa non funziona?

Come leader, il primo passo è saper (e voler) individuare ciò che sta causando resistenza o impedendo la progressione. Potrebbe trattarsi di una tensione sotterranea, di mancanze esecutive nelle azioni, di una divergenza di opinioni, di situazioni che hanno creato una tensione negativa, di un accordo passivo o di un modello inconscio. In questa fase, è importante cercare di capire cosa sta accadendo.

Esplorare la situazione con curiosità.

Il passo successivo è dare chiarezza alla questione con un approccio oggettivo e un punto di vista simile a quello di un osservatore esterno. Prendere distanza dai fatti con una certa distanza, permette di osservare fatti e implicazioni, anche inattese, senza coinvolgimenti emotivi o pregiudizi.

Esporre l’osservazione in modo non giudicante

Esporre senza giudizio ciò che si osserva e favorire lo scambio con i coivolti è il passo successivo nel processo di framing. Questo intervento implica la descrizione dei fatti e le implicazioni rilevate. Anche l’esposizione deve essere neutrale e aperta al confronto.

Stabilire un’intenzione di apprendimento con gli altri

Questo passaggio aiuta il leader a creare un ambiente psicologicamente sicuro per discutere qualcosa che potrebbe essere percepito come minaccioso dagli altri. Questo è importante perché la ricerca dimostra che il nostro modo di affrontare le conversazioni difficili, soprattutto quelle caratterizzate da opinioni contrastanti o conflitti, tende ad essere volto a proteggere se stessi. Questo atteggiamento impedisce praticamente la possibilità di imparare e migliorare. Quando un leader dimostra la sua volontà di imparare, diventa possibile una conversazione produttiva su diversi punti di vista.

Invitare alla riflessione e al contributo di tutti.

Il momento conclusivo del framing coinvolge gli altri e li invita a partecipare alla conversazione, permettendo a tutti di affrontare una realtà condivisa. Questo esercizio trasforma ciò che è inesprimibile o bloccato in un problema su cui tutti possono concentrarsi. Tutti possono esprimere opinioni e posizioni e partecipare alla soluzione definitiva delle tensioni nel lavoro.