Nelle organizzazioni più efficienti, i professionisti delle sales operations hanno un ruolo fondamentale per il successo dell’intera organizzazione di vendita, perché sanno risolvere e anticipare problemi funzionali, consentendo al team di vendita di concentrarsi solo sulla vendita.
Se sviluppate insieme alla formazione di vendita strategica, agli strumenti digitali pensati per la rete commerciale e alle tecniche di sales engagement, le sales operations possono avere un impatto positivo sulle prestazioni complessive in termini di fatturato.
Le sales operations sono le funzioni e le attività che nelle organizzazioni di vendita mantengono efficienti ed efficaci i team di vendita.
I team di sales operations si occupano principalmente delle attività amministrative e tecniche che altrimenti graverebbero sui commerciali. Un team di sales operations ottimizza quindi i processi per migliorare la produttività delle vendite e dare ai commerciali più tempo per interagire con i clienti.
I team di sales operations lavorano per garantire che le numerose componenti di un team di vendita si muovano senza ostacoli.
Questo include l’implementazione di tecnologie di vendita e l’ottimizzazione delle informazioni interne ed esterne oltre che del processo di vendita anche nel lead management, ma anche l’implementazione e analisi delle metriche di performance.
Dalla gestione delle funzioni tecniche allo sviluppo pratico delle strategie di vendita, il compito di un team di sales operations è quello di aiutare il team di vendita a funzionare in modo più efficiente. Il team di sales ops si prende carico del maggior numero di compiti amministrativi e libera i direttori commerciali e il loro staff da molte attività che richiedono un consumo di tempo significativo.
Il team sales ops genera insight basati sui dati, rende disponibili i piani strategici e si assicura che tutti i sistemi necessari siano in funzione.
Queste attività richiedono competenze verticali e da allenare continuamente, il che significa non defocalizzare il team di vendita da quello che sa fare meglio.
Sales enablement e sales operation, pur agendo in un contesto analogo sono due concetti diversi tra loro.
Il Sales Enablement si focalizza sulla preparazione dei commerciali al buyer engagement, gestendo programmi di formazione e preparazione alle vendite, contenuti di vendita e altri programmi basati sulla conoscenza di contenuti.
Le sales operations, invece, si concentrano sulle attività tattiche quotidiane di cui un team di vendita ha bisogno per funzionare senza intoppi, come la gestione ordinata di un CRM.
In genere, ciò significa che il sales enablement si occupa principalmente delle fasi di consapevolezza, considerazione e primi elementi di acquisto del percorso dell’acquirente.
Al contrario, le operazioni di vendita tendono a essere coinvolte nei momenti più prossimi alla fase di acquisto, per via del focus altamente tecnico.
Ciò non significa, tuttavia, che questi due team lavorino in modo compartimentato.
Spesso fanno capo allo stesso responsabile delle vendite e condividono la responsabilità di analizzare le prestazioni delle vendite nelle loro aree di competenza.
Un dettaglio sulla ripartizione dei compiti dei due gruppi di lavoro
| Responsabilità delle sales operations | Responsabilità del sales enablement |
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I moderni team di sales operations migliorano le prestazioni del team commerciale accelerando il ciclo di vendita. Il successo si basa sulla capacità del team di sales operations di intervenire frequentemente sul processo, grazie anche al continuo apprendimento che deriva da un modello ordinato di lavoro, fondato sulla tecnologia.
Ci sono precisi spazi di intervento sui quali le sales operations assumo responsabilità operativa:
Le iniziative da mettere in pratica variano in base alla maturità dell’azienda e del team. Un team di sales operations neo costituito o in una start-up può iniziare ad affrontare i temi delle operations partendo da:
Il compito è diverso per i team di sales operations nelle aziende che hanno già acquisito una maturità commerciale e strutturale in termini di software e processi. Questi gruppi di lavoro dovrebbero concentrarsi sull’ottimizzazione, piuttosto che sull’implementazione.
Ciò significa rivalutare i processi e gli strumenti attuali per capire dove è possibile apportare modifiche, sia che si tratti di dare un’occhiata alle dashboard del CRM o di adeguare i piani di retribuzione in base alla crescita dei team.
Per misurare il successo delle sales operations, le aziende devono sviluppare metriche di riferimento per avere elementi chiave di misurazione. Le metriche più importanti per le sales operations possono essere suddivise in due categorie: prestazioni ed efficienza.
Le principali metriche di performance includono:
Le principali metriche di efficienza includono
Una volta stabiliti i KPI, è necessario verificare le performance con cadenza trimestrale e la qualità delle metriche selezionate rispetto alle aspettative di analisi. I team di sales operations hanno il vantaggio di possedere i sistemi in cui si trovano molti di questi dati. Pertanto, è necessario creare dashboard facilmente accessibili con i sistemi di business intelligence e CRM da consultare nel corso del trimestre, in modo da poter ottimizzare le strategie.
Le sales operations hanno, tra le loro competenze, l’ottimizzazione (a volte l’implementazione) dello stack tecnologico.
Un solo software? Scelta migliore sempre, ma le azioni che questo/questi software devono poter fare sono molteplici e talvolta non è possibile concentrare tutto in un’unica soluzione tecnologica.
Idealmente, il CRM è al centro dello stack tecnologico e deve comunicare con gli altri tool. L’integrazione è una delle priorità del team di sales operations perché l’esplorazione dei software e la ricerca delle informazioni impattano drasticamente sull’efficienza dei team di vendita. Esistono nel mercato tecnologico piattaforme in grado di adempiere ai principali bisogni informativi richiesti dalle sales operations.
Come accade per ogni funzione di vendita, l’operatività delle sales operations cambia da un’organizzazione all’altra. Ciò che funziona per un’azienda può non funziona necessariamente per un’altra.
La cultura, le dimensioni, il mercato e la maturità dell’organizzazione influenzano il comportamento dei team di lavoro coinvolti; si possono comunque individuare delle pratiche comuni che definiscano, fin dal primo momento, un processo efficiente.
Il compito di gestire le operations viene affidato a team leader che devono ben sapere come il loro lavoro si inquadri nel più ampio contesto del gruppo commerciale. Diventa importante quindi definire e dichiarare il ruolo delle sales operations, le procedure e i risultati attesi dal gruppo e dai singoli.
L’affermazione chiara degli incarichi darà chiarezza alla vision e alla mission riferiti al team di sales operations, come obiettivo principale e come risultati chiave conseguiti su base trimestrale e annuale.
Può essere quindi utile documentare questi aspetti in un documento condiviso, possibilmente integrabile con le chart degli altri team di lavoro.
Le sales operations fanno parte integrante del gruppo che ricomprende sales enablement, sales engagement e direzione commerciale.
Ottenere uno stretto allineamento con gli altri team organizzando dei sincronismi settimanali con la direzione è uno dei presupposti di collaborazione che può portare al conseguimento dei risultati sperati.
Chi ha la direzione dei team deve quindi stabilire un piano e una metodologia di confronto regolare che permetta l’allineamento e lo scambio di richieste, soprattutto considerando che le sales operations sono funzionali agli altri gruppi di lavoro, per loro natura.
Le sales operations sono l’elemento che facilita l’esecuzione e la misurazione del funnel commerciale. Marketing e vendite entrano in contatto funzionale quando le sales operations facilitano questo incontro, pertanto è necessario favorire il contatto continuo tra marketing e sales ops. I team di marketing, inoltre, possono utilizzare gli insight basati sui dati raccolti dalle sales operations e misurare la qualità dei loro lead.
Il confronto costante con il team marketing permette di controllare se l’integrazione tecnologica e di processo funziona nel modo corretto. Incontri di persona e stand-up cadenzati possono agevolare questa collaborazione.