Cosa sono gli OKR? OKR è un acronimo che da qualche anno ha dettato un nuovo modo di gestire la relazione sul tema degli obiettivi tra azienda e persone.
In diverse occasioni abbiamo detto quanto sia importante tracciare l’andamento delle attività in azienda. Gli strumenti non mancano di certo, ma a volte si sovrappongono e si confondono nella nostra mente, bersagliata da centinaia di informazioni e di stimolazioni di diversa natura.
Una possibile fonte di confusione è data dalla presenza di strumenti come i KPIs e gli OKRs. dei primi abbiamo già detto qualcosa in un precedente post sul sales enablement. Dei secondi vogliamo parlare in questo, e in particolare della possibilità di utilizzarli nell’area commerciale.
Si tratta di un acronimo anglosassone, tanto per cambiare, che sta per Objectives and Key Results, ovvero obiettivi e risultati chiave.
A cosa si fa riferimento esattamente?
Facendo un piccolo salto indietro nel tempo, arriviamo al 1990, anno in cui Edwin Locke e Gary Latham mettono in evidenza in un loro lavoro di ricerca, la diretta correlazione tra obiettivi definiti correttamente e performance.
La tesi esposta sostiene che la definizione attenta degli obiettivi consente di tenere più alto il livello di motivazione, l’impegno e la perseveranza delle persone.
Ma perché parlare di definizione degli obiettivi? Non è forse vero che il cervello umano è già progettato per agire in base agli obiettivi?
Certamente si come dimostrano i più aggiornati studi sulle neuroscienze, ma c’è un particolare importante da considerare: è proprio questa naturale predisposizione che ci porta ad agire a fronte di un obiettivo anche se mal definito.
Dunque perché impegnarsi in una definizione migliore? Il motivo è dovuto alla necessità di ottimizzare il rapporto tra efficacia ed efficienza, oltre ad evitare la caduta di motivazione delle persone per attività fuori focus.
Anche se può sembrare strano, la definizione adeguata di un obiettivo è molto difficile. Siamo molto più propensi ad indicare in modo generico i nostri obiettivi, come ad esempio “dobbiamo aumentare le vendite” oppure come “dobbiamo fidelizzare i clienti” o ancora “dobbiamo migliorare il servizio”, solo per citare i più comuni nell’area commerciale.
A prima vista sembrano obiettivi stimolanti, ma in realtà non risultano essere né degli obiettivi e neppure stimolanti.
Il motivo? Sono troppo generici e mancano sia di una strategia che di una tattica di realizzazione. Risultato? Tanto spreco di risorse di ogni genere, e spesso, l’obiettivo viene mancato.
Per questa ragione la citata teoria del goal-setting indica almeno cinque condizioni critiche:
È in questo contesto logico che si inseriscono gli OKRs come framework all’interno del processo di goal-setting, uno strumento creato dall’ex CEO della Intell Andy Grove e dall’imprenditore John Doerr.
Riprendendo le parole di quest’ultimo emerge chiaro il motivo della necessità degli OKRs all’interno di un processo aziendale complesso:
“Gli obiettivi possono causare problemi sistematici nelle organizzazioni a causa di ristrettezza della focalizzazione, comportamenti non etici, aumento della propensione al rischio, diminuzione della cooperazione e della motivazione”. Il lato oscuro della definizione di obiettivi poteva annullare ogni beneficio, …”
Si tratta di uno strumento collaborativo che può aiutare i team di vendita e le organizzazioni in generale a raggiungere i propri obiettivi attraverso risultati identificabili e misurabili.
Mediante un’attenta progettazione il framework consente di creare una serie di standard che l’intera azienda può adottare e fornisce un chiaro scopo a team e organizzazioni.
Innanzitutto possiamo dire che gli OKR fanno emergere gli obiettivi primari. In particolare, consentono di incanalare gli sforzi delle persone e il loro coordinamento.
Sono diversi i benefici ascrivibili all’adozione di questo framework logico-operativo:
La metodologia degli OKRs si basa sul principio che decidere cosa NON fare sia altrettanto importante di decidere cosa fare. Infatti la definizione degli OKRs forza la mano nella decisione di cosa è realmente importante fare, e soprattutto determinare l’ordine di priorità; poche iniziative ma fondamentali possono davvero fare la differenza.
Perché si parla di poche iniziative? Esiste un numero indicato? Il framework si struttura su un numero molto contenuto di OKRs in un anno: solo cinque. Come mai così pochi?
È proprio questa intuizione consiste molta parte dell’importanza e della genialità dello strumento: costringere a scegliere solo ciò che è veramente importante e non disperdere le comunque limitate risorse aziendali e personali. Sfruttando le parole di uno dei due ideatori, John Doerr:
“Le decisioni sbagliate si possono correggere quando cominciano ad arrivare i risultati.
Le non-decisioni, o quelle abbandonate frettolosamente, non ci insegnano nulla.”
Per rendere ancora più chiara la possibilità di applicare la metodologia, proviamo a vedere qualche esempio di OKR per i sales team:
Obiettivo:
Risultati chiave:
Attività:
Come si può evincere dall’esempio, si tratta di una metodologia molto precisa e strutturata, che consente di ingaggiare in modo chiaro le relative azioni da compiere. Utilizzando una tecnologia adeguata, come una specifica piattaforma di supporto, è possibile enfatizzare al massimo i benefici dello strumento.
È abbastanza evidente che il proposito degli OKR è quello di migliorare in modo specifico solo ciò che si decide di migliorare.
Questo approccio consente di non disperdere preziose risorse utili al progresso quantitativo e qualitativo dell’azienda. Per qualche persona questo approccio potrebbe sembrare riduttivo, preferendo tracciare ogni attività con le misurazioni proposte dai KPI, perdendo così qualche opportunità.
In realtà il concetto degli OKR si basa sull’idea di saper dire di no a qualcosa per ottenere qualcos’altro, considerato più importante.
Mentre i KPI sono metriche aziendali che riflettono le prestazioni, quello degli OKR è un metodo di definizione degli obiettivi che aiuta a migliorare le prestazioni e guidare il cambiamento.
Quindi i KPI consentono di sapere cosa si deve analizzare per determinare la base per gli OKR. In sintesi non sono strumenti alternativi ma complementari tra loro.
Infatti entrambi riflettono le performance aziendali, ma da due punti di osservazione differenti, ovvero cosa si misura esattamente e come si arriva a quelle misurazioni.
I KPI misurano quanto effettivamente realizzato durante le attività aziendali, ma non forniscono alcuna indicazione su cosa e come intervenire per migliorare la prestazione.
Gli OKR differentemente rappresentano un modo di partire dalla prestazione e individuare adeguatamente cosa si vuole ottenere e come ottenerlo, aumentando l’ingaggio delle persone all’azione.
Come detto quindi ne deriva che i due strumenti, non solo possono convivere tranquillamente, ma sono entrambi utili per migliorare le prestazioni, in quanto i KPI sono un punto di partenza di un progetto relativo ai miglioramenti da implementare o sui problemi da risolvere, e gli OKR specificano un’area di interesse e i risultati misurabili da raggiungere per ottenere tali miglioramenti.
Bisogna ricordare sempre che ogni attività non dovrebbe mai essere concepita senza prestare particolare attenzione ai dettagli e senza una adeguata conoscenza del processo.
Per lo strumento di cui stiamo parlando però, l’attenzione e la conoscenza sono fattori particolarmente delicati per il successo dell’attività.
La capacità di individuare e costruire correttamente gli OKR utili non è un’attività semplice da affrontare con leggerezza, pena il fallimento totale dell’iniziativa.
Alcuni accorgimenti sono fondamentali come ad esempio quello di limitare ad un numero massimo di 5 gli obiettivi individuali, di costruire una precisa gerarchia del sistema degli OKR, definire l’obiettivo in modo così chiaro da modellare il processo di pensiero e il quadro di definizione delle priorità per l’intero trimestre.
Altro fattore fondamentale è la condivisione costante e continua all’interno del team di lavoro interessato dal processo.
Conoscere i risultati effettivi aiuta i componenti del gruppo a scegliere le attività adatte su cui lavorare senza perdere tempo a perseguire tutto ciò che viene in mente. Tutti dovrebbero rimanere concentrati.
L’obiettivo di fondo, come ricordato in precedenza, rimane quello di correggere i punti deboli là dove è possibile, ma comunque sempre quello più realistico di rafforzare i propri punti di forza e le migliori caratteristiche delle persona impegnate.
Quindi, se un determinato OKR non ha avuto un impatto sull’attività nel modo atteso, è doveroso analizzare cosa ha funzionato e cosa no, e trovare un approccio migliore e un OKR di squadra migliore per il prossimo trimestre.
Analizzando i progressi OKR in modo retrospettivo, si deve cercare di capire e documentare esattamente COME è più probabile che si possa migliorare l’attività e raggiungere obiettivi più ambiziosi.